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„BC-Personal-Sprechstunde“

Maier-Siegert

2012-03-01 18:13

Stellen Sie Ihre Fragen zur Bewerbung, zur beruflichen Weiterentwicklung, zum Gehalt oder zu Zielvereinbarungsgesprächen rund um das Rechnungswesen und Controlling. Der Personalberater Alexander Walz (Geschäftsführer der Conciliat GmbH, Personal- und Managementberatung) steht Ihnen gerne zur Verfügung.

Ihre Anfragen können Sie anonym oder unter Namensnennung hier im BC-Weblog im unten stehenden „Kommentarfeld“ eintragen oder auch eine E-Mail an die BC-Redaktion senden (redaktion.bc@beck.de). Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt.

Antworten von Herrn Walz, die für einen größeren Kreis von Interesse sein dürften, werden in der Zeitschrift BC veröffentlicht.

Teilnehmer an der „BC-Personal-Sprechstunde“ erhalten auf Wunsch die BC-Broschüre „BilMoG konkret“ von der Redaktion kostenfrei zur Verfügung gestellt.

 

Wir freuen uns auf eine rege Beteiligung.

 

Ihre BC-Redaktion

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3 Kommentare

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Sehr geehrter Herr Walz,

 

wir sind Dienstleister und haben drei Leistungsbereiche mit in einander greifenden Prozessen.

Je nach Kundenwunsch können alle Leistungsbereiche oder nur Teilsegmente in Anspruch genommen werden. Insgesamt sind wir auf die optimale Leistung jedes einzelnen Geschäftsbereichs, sowie auf das passende Zusammenspiel der einzelnen Leistungsbereiche angewiesen. Wie im Leben vorkommend, haben wir Einzelkämpfer, als auch Teamspieler in unserem Unternehmen. Jeder der Arbeitnehmer hat individuelle  persönliche Ziele und trägt mehr oder minder zum Erfolg und zur Zielerreichung des Unternehmens bei.

 

Wir stellen uns nun die Frage, wie wird individuelle und gesamtheitlich die Leistungsreserven durch ein Anreizsystem bei der Vergütung steigern können. Hierbei denken wir an festen und variable Entlohnungsbestandteile. Es sollte dabei gewährleistet werden, dass für ein besseres Unternehmensergebnis auch ein Anteil an die Belegschaft bzw. die beteiligten Leistungserbringer erfolgt. Bei schlechter Leistung oder fehlenden Erträgen sollten die Zuwendungen entsprechend reduziert werden oder sogar entfallen. Die Einführung und vor allem laufende Auswertung dieses Vergütungssystems sollte dabei einfach (kostenschonened) funktionieren.

 

Könnten Sie uns hierzu mögliche Ansätze und in der Praxis erprobte Modelle kurz erörten.

 

Besten Dank.

 

H. Schnitzer

Gesellschafter-Geschäftsführer

 

 

Sehr geehrter Herr Schnitzer,

 

vielen Dank für Ihre anspruchsvolle Frage zum Anreizsystem. Deren Beantwortung wird vermutlich recht umfangreich ausfallen. Vorschlag von meiner Seite: Wir veröffentlichen an dieser Stelle eine Zusammenfassung. Die ausführlichere Antwort lassen wir Ihnen per E-Mail zukommen und soll dann nach Möglichkeit auch in einer BC-Print-Ausgabe erscheinen.

Hierzu bräuchten wir noch Ihre E-Mail-Adresse, die Sie uns beispielsweise an redaktion.bc@beck.de mitteilen können.

 

Vielen Dank! Alles Gute wünscht Ihnen

Ernst Maier-S.

Sehr geehrter Herr Schnitzer,

wichtig ist es zunächst, dass Ihre Mitarbeiter die Vergütung als gerecht empfinden; sie stellt letztendlich eine Anerkennung von Leistungen dar und spiegelt Ihre Wertschätzung gegenüber Ihren Mitarbeiterinnen und Miterbeitern wider. Dabei sollen die Vergütungsinstrumente transparent, nachvollziehbar und so einfach wie möglich sein.

 

Zunächst ist darauf zu achten, dass die Grundvergütung anforderungs- und marktgerecht gestaltet ist. Das bedeutet: Die Grundvergütungen der jeweiligen Positionen innerhalb Ihres Unternehmens stehen entsprechend den Anforderungen und dem Schwierigkeitsgrad in einem angemessenen Verhältnis zueinander und werden gegenüber den üblichen Marktgehältern als gerecht empfunden. Durch interne Vergleiche und externe Marktvergleiche können Sie sich relativ schnell und ohne allzu großen Aufwand einen guten Überblick verschaffen. Wir vergleichen die Grundvergütung gerne mit dem Fundament beim Hausbau: Erst wenn hier alles ausgerichtet und im Lot ist, lassen sich die weiteren Schritte, wie Erfolgs- und Leistungsmessung sowie Prämiensysteme, erfolgversprechend darauf aufbauen.

 

Bei der variablen Bezahlung haben sich generell Systeme – bestehend aus Unternehmenszielerreichung, individuellen Zielen sowie Messung von Werten und Verhalten – bewährt. Die Unternehmensziele (wie z.B. EBIT, ROCE, Kosten, Markterweiterung usw.) werden beim sog. Additionsmodell mit der individuellen Bewertung (bestehend aus Zielen, Werten, Verhalten wie z.B. gemeinsame Projekte, Bestandskundenerhaltung, Neukundengewinnung, Teamverhalten, Kooperation mit anderen Bereichen usw.) addiert.

In der Praxis findet man häufig den Auszahlungsmodus: 50% für Unternehmenszielerfüllung und 50% für die Erfüllung individueller Ziele. Der Mitarbeiter bekommt in diesem Fall aufgrund seines individuellen Leistungsgrades auch dann eine Prämie, wenn die Unternehmensziele nicht erreicht wurden. Sofern die Unternehmensergebnisse sehr gut ausgefallen sind, aber der Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt, erhält dieser trotzdem eine Prämie.

 

Praxisempfehlung:

Unsere Empfehlung ist das sog. Multiplikationsmodell: Hier werden der Erreichungsgrad der Unternehmensziele mit dem Erreichungsgrad der individuellen Bewertung multipliziert (in der Regel mit einer Deckelung unten und oben). Nur wenn die Unternehmensziele erfüllt sind, wird dem Mitarbeiter eine Prämie gewährt. Bei Schlechtleistung erhält er – obwohl das Unternehmen insgesamt die angestrebten Ergebnisse erreicht hat – wenig oder gar keine Prämie. Dieses Modell schafft Kostenflexibilität und eine kalkulierbare Größenordnung. Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, bei guten Unternehmensergebnissen und guter individueller Leistung überproportional hinzuzuverdienen, falls Sie auch Zielerreichungsgrade von mehr als 100% ermöglichen sollten.

 

Praxishinweis zur Zielvereinbarung:

Bei der Zielvereinbarung ist es sehr wichtig, dass die Ziele messbar sind. Andernfalls führt dies am Ende eines Jahres oft zu unerfreulichen Diskussionen, Ärger und Frust. Bei der Messung von Werten/Verhalten muss ein gemeinsames Grundverständnis hinsichtlich der Kriterien und der Bewertung vorhanden sein. Das kann nur durch intensive Schulung gewährleistet werden – obwohl absolute Objektivität sich hier nie erreichen lässt.

 

Eine einfache Form der Prämiengewährung ist neben der Grundvergütung eine Ausschüttung bei Erreichen oder Übertreffen des Unternehmenserfolgs. Allerdings wird hier lediglich die Leistung (des Unternehmens) insgesamt, aber nicht die individuelle der Arbeitnehmer belohnt. Auch diese Modelle finden sich häufig in der Praxis. Künftig ist verstärkt darauf zu achten, dass diese Modelle nachhaltig kreiert werden.

Grundsätzlich muss ein Vergütungssystem – insbesondere die Gestaltung der darin enthaltenen variablen Vergütungsbestandteile – motivieren; nur so lassen sich Mitarbeiterbindung, Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität und Wertsteigerung erzielen.

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